周伟焜：领导力2.0，我认为这是很有必要的。过去，特别是在中国，上个世纪80年代或90年代，可以说是个人英雄主义的天下，要有拼劲把事情做出来，这是创业的阶段。第二阶段，就要有办法、有组织地把事情做出来。现在面临的是第三个阶段，是怎么样能够创造互动和协作工作，现在公司已经复杂到没有办法去管，有管服务的人、管软件的人、管硬件的人，要怎么样想办法融合起来，让他们去协作，同时怎么样和外面更多的人一起协作，我认为这是一个最大的个人领导力的问题。

　　我相信整个队伍的互动、整个队伍的协调，将会是最大的挑战，如果没有办法把事情做得好，你自己的实力就削弱了。在中国，过去是帝王式的领导，后来到家长式的领导，未来的领导模式将会怎么样，还没有定型。我个人还是在家长式的领导里，特别对年纪大一点的领导，像我这种，大家都很客气。但是未来怎么样做好大家庭的家长？你要慢慢地调整，人家尊敬你是大家长，人家知道什么事情你是可以管、什么事情你是劝、什么事情你是开导、什么事情你最好不理，你自己要把这些事情弄得很清楚。现在很多企业家都是停留在不是家长就是“君王”的领导模式上，怎么样慢慢调整，变成一个民主式的“君王”或者现代家庭里的大家长，我认为可能是未来10年中国企业里可行的领导模式。

　　是现代家庭的家长，还是民主的君王模式？你要选择，如果你是职业经理人，有可能要选择现代家庭的家长模式，前提是你的公司比较复杂。如果是自己的企业，可能选择民主式的君王模式。但是要把定位定得很清楚，同时要有多元化的手法，对不同的事情要有不同的手法来处理，虽然世界还是有对和错，但是不能用单一的手法。像打球一样，不能永远都是进攻，要有防守。

　　记者：在中国，完全的民主不一定带来高效率？

　　周伟焜：中国人还是喜欢尊敬一个人，这个人是他们的灵魂也好、精神领导也好，如果有这么一个人，凝聚力比较高。如果完全分开，有可能一下子跳不过去，有中间这一步还是比较好。

　　记者：你强调精细分权的管理，是否因为在中国遇到过这类问题？

　　周伟焜：我为什么提精细分权？这是中国企业最可以学习西方企业的。有这样一种人，我不相信任何人，甚至连我儿子都不相信，这种人会做得很辛苦。如果你是走这种模式，当你所作的决定是错的时候，没有人会提醒你。西方有个寓言，前面的人吹着笛子，后面跟着的老鼠一起跑进深渊。而精细分权就是一方面在战略决策上分权于各个分公司，另一方面建立一套垂直及横向兼顾的管理体系。中国企业最普遍的就是企业生了个儿子企业，儿子企业再有个孙子企业，开了很多自己的子公司，但是要明确：有什么事情你可以做，有什么事情你不能做。从财务系统里、审计系统里，有办法看出他们有没有规避、违规的信息，从而加以处理。

　　记者：假如任正非跟你讨论领导力的问题，你最想给他的忠告是什么？

　　周伟焜：他们花了很多时间在领导力、人事管理上，我认为首先要做的事情是攻城三月未破就先退兵三里，所有的事情是不是协调、一致，是不是有办法达到高效率。现在首先要做的不是更多的行动，而是退一步。就像作曲家能够把很多的音符放在一起变成音乐，现在你画了很多音符，能否把它们变成连贯性的音乐？所以退兵三里，重新评估一下，然后再出发，我认为一定能够取得成功。

　　记者：越来越多的中国公司遇到一个难题：千亿级公司的管理，你如何看？

　　周伟焜：对企业家而言，一定要改变，要强调创新整合、绩效管理等。

　　转型：领导人要跑在变化前面

　　记者：IBM历经过几次痛苦的转型，对中国企业家而言，如何找到转型中的最大敌人？

　　周伟焜：有人把转型和革命放在一起，有人说革命一定是血腥的，我个人认为痛苦的转型反而是比较容易的，因为你知道你需要改革。这种情况下，取得公司里所有人的共识、认同，是比较容易的。相当于我们都在海上石油平台上一样，突然之间有火喷出来，那时候实际上选择不多，有人领头说跳，大家一起跟着跳。我认为中国企业所面临的挑战，将会和IBM在过去五年里转型所面临的挑战是一样的，怎么在一个成功的基础上提前作出改变。当一家企业、一个人在成功期间，要改变是最困难的事情。比如，我们要把PC做处理，和联想成为伙伴，这件事不是那么容易，一些IBM的同事很不赞同，但是一个领导者要能够坚持、能够劝服底下的人。

　　记者：不少中国企业都是在有火烧时才去变？