在赵吉斌的战略计划里，盘活资产只是在已有局面下尽力为之，而做优区域化则显得更有力度：“区域化主要是三个重点。一是重点区域，就是东中西三个市场，有所为有所不为，该发展的大力投资，不该发展的紧缩投资，有的可能要彻底撤离。二是抓好重点的用户，我们主要看重集团用户和行业用户等大客户，集中力量做专业化通信业务。第三就是依托于现在的宽带数据业务、集群和铁路的建设，这样就把我们投入的400亿元资产，通过这三个重点逐渐地修正和完善。”

　　赵吉斌特别强调，“我们要想继续规范管理，必须解决目前铁通小而全、大而全的问题。西部很穷，把铁路做好就行；中部保证不亏损，西部和中部结合起来搞；东部则是大力发展社会市场。”

　　战略三：重在特色，实现差异化

　　一个人如果没有个性难以成就一番事业，而一个企业如果没有个性，面临的则是在激烈竞争中能否生存的问题。

　　那么铁通的个性是什么？铁通的优势在哪里？

　　赵吉斌的回答仍然是：铁路。

　　“盲目到市场上去硬撞，等于是鸡蛋碰石头。如果从两座活动的大山间穿行，很容易被挤在中间变成死路一条。而我们现在虽然是夹缝中生存，但是只要选好依托铁路、突出专业化这两座静山，虽然也会很艰难，但终究能穿山而过。”

　　赵吉斌承认，铁通的优势是铁路，铁通的劣势也是铁路——原来在铁道部的时候，虽然大家都知道铁通的服务理念是为铁路服务，但实际上由于体制关系及其已经形成的习惯，铁通的服务不管好坏铁路都不得不接受。移交国资委后铁通提出了新的服务理念：提高质量、降低成本，改善为铁路服务的方法和态度。事实证明这种变被动为主动的服务是一种真正的改变，铁道部对此已经提出表扬。

　　赵吉斌并不讳言，中国铁通从2001年初开始正式运行起，在相当长的时间里没有找到自己的阵地。从铁通成立到现在虽然只有短短的6年，但铁通经历了不少磨难，有很多的经验可以总结，也有很多的教训应该吸取。这6年里，中国的电信市场在发生变化，铁通的战略定位也在随着时间的推移不断调整和完善。“三年前我刚来时，铁通的定位还不是太清晰。这三年通过总结经验教训，认识到不能再走跟随战略，现在我们走的路可能有95％的人认为是对的。我们最后确定要往专业化的通信运营商发展，而且不能把已经投入社会市场的400亿元扔掉不管。”值得庆幸的是，现在铁通的发展战略基本定格，而且国资委对此也持肯定态度。

　　　人才至上，挖渠放水大胆改革

　　在任中国铁通董事长之前，赵吉斌是郑州铁路局局长。这位已经与铁路打了33年交道的老铁路人从最基层的工务段起步，由长春到呼和浩特再到郑州一路走来，从铁路工人到车站站长再到分局局长，要说对铁路的了解，要说身上留下的铁路人印记，他并不逊于任何一位铁通老员工。

　　然而命运将赵吉斌与7万多铁通员工共同推上了中国铁通这艘正逢转型的巨轮上。

　　进入铁通那年，赵吉斌已经是知天命之年。记者问他到铁通后最大的改变是什么？他不假思索地回答：“身份的转变。在铁路局时，我的位置是甲方，而到了铁通，我变成了乙方。”

　　随着身份转变而必然要转变的，还包括观念、思维方式和经营方式。铁路经营是稳定的，需要操劳的是安全和时效，而铁通则需要主动跑市场求生存。

　　赵吉斌说，在铁路局的时候，我是忙得没时间睡觉，而到了铁通之后，反过来变得睡不着觉了。为什么？压力大啊，7万多人的生存问题压在头上，怎么也睡不踏实。铁路的累和铁通的累，终究是不一样的。

　　我相信，在观念的转变方面，董事长赵吉斌和公司任何一位员工所面临的心理困境都是相同的。作为铁通集团的领航人，赵吉斌很清楚在确定了大的发展方向之后，接下来他最最需要做的就是狠抓管理，培养一支高素质的人才队伍以实现发展战略。

　　在狠抓投资效益、规范工程建设、强化财务管理等一系列行之有效的管理工作的同时，赵吉斌把重点放在了建设人才队伍和改革分配机制上。